INSTITUTO DAS PEQUENAS MISSIONÁRIAS DE MARIA IMACULADA – IPMMI 2016 - 2022
Instituição com lares de idosos e hospitais (mais de 1.000 leitos) e 5.200 colaboradores
Diretor Executivo
Ligado diretamente ao Conselho de Administração do IPMMI, as principais atribuições são instituir o modelo de Governança Corporativa e interligar os hospitais e demais estabelecimentos pertencentes ao IPMMI, de forma a garantir a sustentabilidade e a perenidade do mesmo.
Dentre os resultados: Implantação da cultura do planejamento e orçamento; O resgate da FILANTROPIA DO GRUPO; Desenvolvimento da Governança Corporativa; faturamento anual de 425 milhões (2016) para 650 milhões (2021 crescimento financeiro de 53%; forte foco no pagamento da dívida banco atingindo 100 milhões em 2017 e em 30 de julho de 2022 atingiu o valor R$ 13,4 milhões, mesmo com a forte pandemia que afetou fortemente as empresas, onde tivemos que recorrer a banco para capital de giro.
Redesenho do grupo de empregados (colaboradores) no corporativo do Instituto, foco nas pessoas já existentes na instituição (aproveitamento da prata da casa).
Exemplo seguido por todas as unidades.
IMIMG – INSTITUTO MATERNO INFANTIL DE MINAS GERAIS/HOSPITAL VILA DA SERRA 2013 - 2015
Hospital constituído de 220 leitos, 1.150 empregados, faturamento mensal (médio) de R$ 8.000.000,00
Diretor Superintendente
Reestruturação administrativa com foco na controladoria para a sustentabilidade da instituição.
Principais Resultados:
Elaboração e Implantação do Projeto de Governança Corporativa com aprovação em Assembleia Geral Ordinária de 82% da presença societária. Reestruturação administrativa e gestão das seguintes áreas: Controladoria, Gerência administrativa, Gerência de Logística, Gerência de Enfermagem, Gerência Comercial e Diretoria técnica (Médica). Construção do Planejamento Estratégico com foco na controladoria para a sustentabilidade da instituição.
FUNDAÇÃO GERALDO CORRÊA 2012 - 2013
Constituída de 03 negócios (Hospital São João de Deus/400 leitos, São João de Deus Saúde/Plano de Saúde 65.000 Vidas e Escola técnica de Enfermagem
Superintendente
A Fundação conta com, aproximadamente, 1.500 empregados e faturamento mensal de R$ 11.000.000,00. Projeto de intervenção com forte foco em gestão de crise institucional e financeira.
Reestruturação com Conselho dentro dos princípios da Governança Corporativa.
Principais Resultados:
Eleito em 2012 pelo jornal de maior destaque da cidade (Jornal Agora) como um dos profissionais que mais influenciou a região Centro Oeste do Estado de Minas Gerais em 2102.
Resultado Institucional junto ao Ministério Público em abril de 2012, estruturando a Fundação para uma legitimidade e regularização de documentos para o recebimento de verbas públicas;
Reestruturação e consolidação do Conselho Curador com a inclusão de 2 empresários dentro dos princípios da Governança Corporativa;
Construção de um Planejamento Estratégico – 2012 a 2017 – com ações de curto, médio e longo prazo;
Forte relacionamento com todos os atores internos e externos da FGC: Médicos, empregados, Prefeitura, secretário de saúde do Estado, deputados federais e estaduais da região e comunidade.
Regularização da Fundação à lei 12.101, que estava na eminência de perda da filantropia, forte trabalho de regularização dos relatórios e em Brasília no departamento responsável pela emissão do Certificado de Filantropia.
Reestruturação da dívida bancária com a Caixa Econômica Federal em um “perfil” possível de honrar com os pagamentos.
ASSOCIAÇÃO CONGREGAÇÃO DE SANTA CATARINA 2005 - 2012
Constituída de 34 negócios (Hospitais, Colégios, creches, lar de idosos dentre outros)
Superintendente
Este Grupo conta com, aproximadamente, 13.000 empregados e faturamento mensal de R$ 100.000.000,00 (Balanço publicado/2010). Projeto de sucesso (Governança Corporativa) de organização das empresas do Grupo com planejamento estratégico implantado em 100% das “Casas”.
Principais Resultados:
Resultados Financeiros: balanço contábil de 2005, R$ 480 milhões/ano e o balanço de 2009, R$ 1 bilhão/ano, com o dobro das reservas financeiras do ano de 2005 e em 2010 as reservas continuaram a crescer
Para esses resultados, várias ações foram tomadas:
1. Reestruturação e desenvolvimento do Conselho de Administração (Governança Corporativa);
2. Mudança do Estatuto da ACSC;
3. Forte enfoque no Planejamento Estratégico Orçamentário em cada “Casa” do grupo;
4. Implantação da Cultura de “TI” (tecnologia da informação);
5. Implantação da cultura de liderança com o Processo de Desenvolvimento de líderes coordenado pela Fundação Dom Cabral;
6. Desenvolvimento e implantação de um modelo de Governança Corporativa (inside out);
7. Unificação das compras por meio de um projeto estruturado na “TI” e gerência de compras corporativa. Economia de 2 milhões de reais em compras no primeiro ano de implantação;
8. Implantação da controladoria no corporativo e em todas as casas;
9. Expansão para atendimento à lei da filantropia;
10. Aumento da rentabilidade dos 2 principais hospitais e dos 2 colégios que atende alunos particulares garantindo sustentabilidade econômica do Grupo.
GRUPO METROPOLITANO 2003 - 2005
Constituído de 04 empresas: Centro Educacional Metropolitano (Escola de Enfermagem/Técnico), Hospital EMED (Caieiras), Lyfe System (Plano de Saúde) e Hospital Metropolitano (Lapa).
Superintendente
O Grupo tem um faturamento mensal em torno de R$ 9.000.000,00 (nove milhões de reais). Neste Grupo, coordenei a implantação de Modelo de Modernização Gerencial, subordinado ao Conselho de Administração, composto por 08 (oito) sócios.
Principais Resultados:
Resultados financeiros projetados para uma lucratividade (resultado líquido) de 5%, em um ano atingiu o patamar de 3,2%.
Para isto, várias ações de desenvolvimento foram por mim gerenciadas, como seguem:
1. Organização e treinamento do Conselho com a implantação do Regimento Interno (governança).
2. Elaboração do Plano de Ação Imediato (P.A.I.), antecipando ações do Planejamento Estratégico 2004/2005.
3. Construção da Identidade Organizacional do Grupo (Negócio, Missão e Valores).
4. Coordenação da elaboração do Planejamento Estratégico 2005.
5. Elaboração do Planejamento Orçamentado 2006.
6. Implantação da Controladoria juntamente com a Contabilidade Interna.
7. Administração do passivo do Grupo.
8. Reestruturação completa do Centro Educacional Metropolitano, dobrando a sua capacidade de atendimento aos clientes/alunos.
9. Unificação da negociação com os convênios dos dois Hospitais.
o Implantação: Cultura da Informação e Cultura do Planejamento Estratégico: Orçamento / Controladoria / Cultura da Liderança.
10. Elaboração do Programa de Formação de Líderes e novos líderes para o Grupo.
11. Diversas ações para integração e desenvolvimento do Grupo Metropolitano.
12. Criação e coordenação do Colegiado de Superintendência do Grupo, com os diretores executivos.